如何用经营创新助推民营医院高质量发展？

“竞争战略之父”迈克尔·波特指出，战略和运营效益是企业取得卓越成效的两个关键！企业经营要想取得成功，就必须把握好“战略”、“运营效益”这两个关键点！由此可见，“经营”和“运营”是有明显区别和联系的，“经营”是站在战略层面为企业谋求未来的可持续发展，而“运营”则是从战术层面为企业当下生存以及阶段性发展创造赢利；经营包含“运营”的同时也依赖“运营”得以落地实现。

“经营”重在“经（经过、路径）”，它属于医院的经营战略和发展方向层面，为医院的“运营”工作指明方向，包含医院的使命愿景、价值观、服务理念、战略目标、业务规模、发展路径、医院品牌形象、文化精神、职能战略规划等。定位理论创始人杰克·特劳特就明确指出，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营的方向。因而，医院的“经营”工作“优先于“运营”。

“运营”重在“营（营收、营利）”，既包含“运营”过程也包含“运营”结果，它在医院经营战略的指引下工作，在确定了医院的经营战略和发展方向后，民营医院就要通过一系列具体的运营手段和措施如学科建设、技术创新、医疗质量管理、服务提升（患者满意度管理）、文化建设以及品牌营销、成本管控等来实现当下的“赢利”。

包政教授在《管理的本质》一书中指出，“管理存在的目的，是支撑企业的价值创造流程。管理体系的各个层次，从高层、到中层到基层，自上而下，逐层支撑企业的价值创造流程。”同时，他还告诉我们，“管理的层次与管理的任务以及管理的分工有关。高层管理的任务是使企业有前途，中层管理的任务是系统有效率，基层管理的任务是使员工有成就。”“管理的核心是经营”，因而，对于广大民营医院来说，要想取得卓越成效，也必须按照医院管理的层次来进行经营管理任务的分工。

很多民营医院的领导者在部署工作时都讲“分工合作”，而“分工合作”不仅是指横向的跨部门分工合作，更有纵向的“跨层级”的分工合作。在医院的现行经营管理体系中，每个层次各有各的职责和任务，高层经营管理者、中层经营管理者和基层经营管理者只有对各自的“职责和任务”有一个清晰的认知，才能真正提升医院“医疗线”、“商务线”、“行勤线”各系统的运行效率，最终才能为患者创造更多的临床价值以及更优的就医体验，实现患者满意度、医院经济效益和社会品牌的共同提升。

2023年新春伊始，从国家层面到各行各业，都开始了“高质量发展”的新征程。高质量发展无疑成为了大健康产业与医疗行业的第一关键词和焦点话题，而如何理解和破解医疗卫生行业的高质量发展“难题”？从行业主管部门到各级医疗机构都进行了积极探索，如北京市某全国著名公立医院就在医院的行政办公会上专门组织干部职工学习了两会精神并从医院发展战略、学科建设、人才培养和科室管理、医疗质量管理、护理质量提升等不同方面深入探讨了医院实现高质量发展的问题。

为实现行业的高质量发展，3月16日，深圳市卫生健康委在颁发的《深圳市医疗机构“十四五”设置规划》指出，“支持社会力量举办高端专科医疗服务机构，引导其品牌化、连锁化、特色化发展”，这在行业内也引起了广泛关注。

为什么是“高端”而不是“低端”、是“品牌化”“特色化”而不是“低端”“同质化”？

按照相关的经济和企业管理理论，一个行业要实现高质量发展，就必须要实现行业资源配置的高效、协同、低耗，从而避免行业资源的浪费和市场竞争的无序、无效；而一个企业要想实现高质量发展，就必须要实行差异化的经营定位，走高水平、高技术、特色发展的品牌经营道路。

因而，对于一家民营医院来说，要实现自身的高质量发展，就必须要根据市场竞争现状、社会大众的医疗需求以及国家的相关政策等来制定自身的经营定位和发展战略。从医院管理的职能属性上讲，这属于医院“经营”层面的范畴；从医院管理的层次和任务分工上讲，这是医院高层经营管理者该思考的事情。

同质化、无差别的基本医疗服务是政府公立医疗系统该做的事情。对于社会办民营医院来说，要想在医疗领域走得更远，只有做到“人无我有，人有我无”，才能避免与公立医疗系统最直接的竞争和错位发展，才能实现投资的高回报。在确立了医院的差异化、品牌化、特色化的经营战略后，民营医院如何才能更好实现和达成这一战略目标呢？

管理学大师彼得·德鲁克指出，“企业有且只有一个恰当的定义，就是创造顾客。”为什么是“创造顾客”而不是“满足顾客需求”？对于广大民营医院来说，这就涉及到一个医疗服务价值创新的问题。

例如，同样是分娩生孩子，在六七十年代以及更早时期的广大农村地区，一个接生婆就能搞定，这是满足婴儿出生、妇女分娩的基本需求，而对于产妇与婴儿的安全往往无法保障；而到了八九十年代，多数的产妇开始选择去公立医院或是其他医疗机构等分娩，这个时候基本能做到婴儿能安全在医院出生和母子平安出院，这就满足了产妇对于“医疗安全”的需求。

而随着经济的发展，以及竞争的全面放开以及人们医疗需求的多样化，就有了收费十几万甚至更高的高端分娩服务的诞生，不同的分娩场景以及个性化的产后母婴服务、月子服务等，让选择这种分娩服务的顾客群体与一般的产妇有了区隔，这个时候的医院将产妇称作“顾客”，这就是通过医疗服务价值创新来“创造顾客”了，也是和“满足基本医疗需求”的区别和不同（当然，它也是符合马斯洛的需求层次理论的）。按照企业的经营管理理论，这属于医院“运营”层面的事情，是中层经营管理者该做的事情。

“经营的核心是创新”，在当下完全市场竞争的格局下，对于广大民营医院来说，要摆脱同质化、低质量发展的局面，实现医院高质量、可持续发展，一方面是要从医院经营层面进行经营的创新，重新思考医院的发展目标、发展路径以及发展方向；另一方还要从运营层面进行的医疗服务价值创新，如重新思考我们的学科建设与业务范围，积极引进和开展新技术、新疗法、新项目、新药品，从生产要素（设备、资金、人才）与服务流程（临床路径、专科护理流程等）进行创新，加强服务管理（患者满意度提升、病人流失管理、回访、随访）与医院文化建设，以及加大营销推广力度（获客、留客、会员管理、网络与新媒体营销）等等。

“行业内的分工合作决定了医院的经营战略与经营定位，企业内的分工合作决定了医院经营管理工作的层次与任务。”在这个多变的时代，医疗技术不断迭代进步，市场竞争的日益加剧和同质化，医疗服务的价值和效用周期也在不断缩减和缩短，民营医院要想取得高质量和可持续发展，就一定要能提供价值不一样的医疗服务。这不仅需要我们从行业竞争层面动态调整医院的“经营战略”与“运营策略”，还需要我们从企业内部去思考我们经营管理工作的层次与任务分工，只有这样，我们才能真正发挥临床一线医护人员级员工以以及医院基层、中层经营管理者和高层经营管理者的智慧力量，为医院的经营管理积极建言献策、贡献智慧力量，从而真正做到“差异化经营”和实现高质量发展！

新时代，新征程，新思考，新发展！

作者简介：黎汉军，湖北武汉人，本科学历，商务策划师，民营医院企划、经营从业人员！